一个热干面品牌如何通过外卖业绩十倍增长实现2020逆袭

2021-03-03

2020年初的新冠疫情一来,所有餐饮品牌的年度经营目标都降为“活下来”和“不赔钱”。前两个月,西贝的贾总来广州参加红餐网的活动时坦言:今年西贝的全年业绩就是堪堪做到“不赔钱”。相信这也是今年餐饮行业大部分餐企的实际业绩状态。

 

今天刚好是武汉封城一周年,也在做公司的年终总结和计划,顺便对这个疫情年做个复盘。我们这样一个经营“武汉热干面”的餐饮品牌不止是“活下来”了,还取得了不低于往年的盈利。这个过程中必然是做对了一些事情,及时的复盘总结不止为了让经验沉淀,转化为KNOW HOW,还有机会让整个团队对生意模式的认知上升一个层次,为2021年的提速提供助力。

 

先简单介绍下自己和这碗热干面。

 

我是王新,武汉人,1997年来到广州南漂。做过工程监理,建材销售,2001年误打误撞进入百胜餐饮集团(那时还叫Tricon),负责肯德基和必胜客门店选址,算是进了餐饮行。百胜是我职业生涯里重要的一站,在这里除了获得专业的训练以外,也有机会从生意模式的角度去观察思考餐饮行业的一些变化,这一段经历对我日后的许多工作都产生了很大的助益。2011年加入当时国内最大的西餐品牌——绿茵阁,任职运营中心总经理、副总裁,2014年开始任职集团总裁直至2017年离职创业。

 

2018年创立了“吾汉食堂”品牌,经营热干面湖北小吃。当时和几个湖北籍的餐饮兄弟吃饭喝酒,大家都来广州很多年了,做的都不是家乡的美食,总该有人去做一个,起码能在馋的时候有地方解一解乡愁。过程肯定不易,这样一个品类放在广州做,确实过于小众了,即使是放在深圳起步也一定会容易许多。

 

这里需要先反思一下当初在创业项目定位上犯下的两个错误:

 

第一个错误,盲目托大。那时候心里想的是,这个品牌肯定要开到全国呀,广州起步是难一些,但是广州成功,再打其他地方岂不是轻而易举、势如破竹?现在回看这个思路显然有大问题,对自己这些年的从业经验和行业资源盲目自信,小看了中国餐饮市场的复杂性。

 

一个餐饮品牌选择正确的土壤进行创业无比重要!如果像瑞幸那样拿着资本的钱去烧出市场,培育出消费习惯,再去资本市场圈钱的打法,算是“天派打法”的话,那么普通人从0到1的创业之旅应该是“地派打法”,一定要找到最容易赚到钱活下来的入口切进去,再去持续放大它。

 

第二个错误,选错对标。我们品牌创立时选取的对标品牌是当时大火的“桃园眷村”,亲身探过苏州、上海、武汉、深圳的多家店之后觉得,以武汉过早为主打的湖北小吃完全不逊于那样的出品吧。现在回看,“桃园眷村”实际是个设计师品牌,并未能就台湾地方小吃的落地做出真正模式上的创新,只是更好看更情怀而已。从0到1的餐饮创业者一定要选模式已经被市场充分验证过的品牌去对标。

 

如是,“吾汉食堂”创立的头两年一直在面对和解决的问题是:一个定位地方特色菜的初创餐饮品牌如何在异地他乡活下来,进而生根发芽,开枝散叶?这是一个消费习惯的土壤培育问题,也是一个消费者教育的进程问题。

 

品牌的创立发心可以是出于情怀,作为生意逻辑的设计调整也是断不能偷懒的。

 

因为前面的两个错误,导致我们在广州发展的步伐迟滞不少,2年只开出了3家小店,好在慢慢找到了一些0-1模式打样成功的感觉,计划着2020年再把步子迈大一点。

 

接下来正式开始,一碗热干面的2020奇幻漂流。

 

2020年1月。

和往年一样与团队一起做了2020年的工作计划,现在看着那个PPT的背景色还是觉得喜庆。

1月23号武汉封城的消息一出,全国的餐饮行业即刻进入休克状态,随后发生的一切就是这个世界从此不同,什么年度计划都不记得了,一切都要先活下来才有意义。

 

作为一个经营武汉特色产品的餐饮店,那段日子的感受一辈子都忘不了。刚开始的几天,购物中心和餐饮门店一样,都不完全清楚情况的严重程度。有的选择立刻封停,有的选择部分关闭,毕竟不开门营业对谁都是巨大损失。

 

我们有家店所在的购物中心只关停了部分楼层,餐饮层还能开放,本就寥寥无几的顾客走到门口会停下来,然后警惕地问我们的员工是不是武汉来的?我们的货是不是武汉运过来的。看着员工忐忑地回答顾客,我心里很是苦涩,想着前几天的店门口还是人来人往,员工会自豪的和顾客说老板是武汉的,我们主要食材是从武汉快运的。。。。。。

 

那段时间,我们先是把疫情当作突发公共事件来看待,直到作为灾难来对待,改变了很多。作为一个传统餐饮人,习惯是每天都和顾客员工在一起,突然感觉被割裂了。站在员工的角度想,他们更惶恐,在这个陌生的城市无亲无故,只认识我们这个店,门店一停业,就只能呆在宿舍了。

 

到各个店走了一遍,照计划把新年红包和去年的年终奖发下去,明显地感觉员工心里定了很多,老板和他们在一起。接着骨干层主动提出了减薪,和公司一起扛,我不同意也没用,钱在财务手上,他们自己就减了。

 

然后开始把管理和业务往线上转。每周的例会改为视频管理会,一直坚持到4月份。往线上转的业务其实就是外卖,堂食本就没客人做不了。好在,我们在2019年10月进行模式升级时已经确定了要投入更多资源把外卖业务做大,一家店当两家店来做。疫情推了我们一把,变成了资源压倒性投入。

 

2020年2-3月。

基本没堂食,亏得一塌糊涂。我们主要依托的白领群体都没复工,外卖收入在逐步增长,虽然杯水车薪,但是让团队收获了信心,艰难的时刻信心比金子更宝贵。

 

那些日子,我们这些传统餐饮人将自己完全清空,从0开始学习外卖生意的运营基础知识。这里要感谢闫寒老板的书和社群所给予的巨大帮助!@闫寒

 

这个过程中想清楚了一些事情,关于“吾汉食堂”的长期成长和商业模式的优化路径。我们判断对了,热干面这个单品是有机会把外卖做起来的,虽然整个面品类的外卖单量都不高。

 

判断的分析依据主要有三点:

 

1、出餐快。热干面的面体在工厂生产出厂时已经8成熟,在门店出餐时只需要在沸水中烫15秒,加入调料哨子即可出餐,这是热干面制作工艺决定的快速,相比于重庆小面、兰州拉面等用生面煮熟所需的2-3分钟要优胜太多了。更重要的是,外卖场景下的快速出餐优势相较于堂食要宝贵得多。来了店里的堂食顾客是不会介意那省下来的2分钟的,但这宝贵的2分钟却是保证我们今天单量冲到一天200多单的时候门店也能正常运转,还能兼顾堂食顾客的出品与服务。要知道我们店在开店时设计的外卖单量是50单/日,营收占比是10-15%,设备配置和动线设计都是以堂食为主考虑的,真是佩服我们伙伴的学习和进化能力。

 

2、品质衰减少。热干面的面体是碱面,出厂时会在面体上油晾干,这层油膜会极大的减轻面条相互之间的粘连,不会像别的面条那样容易变坨。考虑到外卖配送的特性,我们缩短了烫煮时间6秒钟,让面体在封闭餐盒内焖40分钟后送到顾客手里还能和堂食的口感尽量接近。

 

3、毛利高。面品类的毛利本来就高,其他地方特色小吃和甜饮品也大都在店内制作,比较耗人工而已。在平台垄断游戏规则的生态里,这种毛利高的特质就很宝贵了。行业里大多数的堂食品牌对外卖经营要么深恶痛绝,要么委曲求全,只求分摊一些门店的费用,其实主要根子是解决不好毛利不足的问题。

 

通过一系列的线上餐牌调整,按照外卖客群的特点和用餐习惯,重新组合套餐产品和进行商品排序,这样下来我们的单均实收能维持在23-25元,产品毛利可以达到60%以上,这还是扣除了平台的手续费、推广的佣金和好评返现等一切支出之后的数据。

 

这个毛利的统计分析也是在疫情期间,我们开始每天进行测算得到的数据。从收银后台直接导出各产品的销量数据,套进我们自己设计的毛利分析表里,每天不到10分钟一个简单地Excel工具运算帮助我们搬掉了一块巨大的石头。

 

像我这样的传统餐饮人对于外卖经营一般都会有两块心魔巨石:

 

  • 做外卖毛利太低,没利润。这种观念一旦在心里扎根就很难再搬走,何况大家都这么说。其实这么想的人是默认了线上线下必须同价,不然就是在欺骗消费者。

 

真实的情况是,餐饮外卖生意其实就是个餐饮电商的生意,这个行业的几乎一切玩法都是从电商行业里发展和移植过来的。中国的消费者早已被淘宝京东教育得明明白白,线上和线下可以有不同的玩法,当然包括价格、分量和加工工艺。传统餐饮人要想把外卖做好,就先得低下头去学习电商行业的运行规律和平台的玩法规则。

 

检验学习成果的方法就是看敢不敢线上线下用不同的菜单,从而保证在外卖生态里有流量有转化还能挣到钱。疫情前我们的外卖是按堂食菜单为蓝本,加价10-15%就上线了,学习了电商行业的运作规律以后,我们把菜品排序按外卖场景重新调整了一遍,价格按外卖客群的特征结合平台满减折扣活动设计加了10-45%。早期我们还会考虑设计外卖客群的实际成交价格要略高于堂食,后面连这个不会过于看重了。

 

  • 外卖做多了,会影响分流堂食。这也是一个堂食餐饮人的妄念,我们门店的客人有很大一部分是写字楼里的白领,同样的一群人可能中午点我们外卖,晚上来吃堂食,不同的用餐场景,满足不同的需求而已。

 

就这样每天把毛利算明白,也想清楚学明白外卖行业的内在运行规律,结合我们自身产品出餐快、品质好、毛利高的优势 把外卖这个新的增长引擎发动起来就是水到渠成的事了。

 

那两个月,餐饮行业的老板们还都面临一个选择:究竟要不要尽早复业?海底捞和九毛九两家上市公司从防疫大局出发选择了推迟复业,也有部分餐企算的是经济账,开门营业赔得更多所以不复业。乐凯撒、木屋烧烤选择的是尽早复业,保证市场供应也是一份责任。

 

我们的选择也是:只要政府许可,购物中心能让员工出入,就要坚持营业。当时的考虑是:我们店小员工少,人力成本即便浪费也有限,但让这些外地来的员工长时间呆在宿舍,可能也是风险。只要能做外卖,员工上班就有事情做。这样坚持经营虽然短期来看多赔了些钱,放长远看在后期的复苏速度上我们就比同行快了许多。这一点在日后帮助品牌在大众点评和美团外卖两个平台上登顶起到了关键的作用。

 

 

2020年4月。

日子一天天开始好起来,堂食客群基本复工,生意恢复了7-8成。外卖单量从疫情前的20单/日涨到了60单/日,单均上升了8%,营收翻了3倍,而且还看不到增长的天花板。随着部分门店的减租,整体门店的现金流亏损已经基本止血了。

 

但是出于对疫情长期影响的顾虑,考虑到整个品牌的安全,这个月我们关掉了一家店,准确的说是租约到期自然终止。

 

选择这家店停业,主要是因为它的位置在购物中心的负二层,而购物中心不允许外卖骑手进入商场。我们的员工只能一个一个把外卖订单送到商场门口,再找出对应的骑手,这个过程太闹心了,每天都要和顾客说100次对不起。

 

其实这家店也有机会在疫情刚起就关掉,只是拿不回押金而已,可以少亏损2个月。毕竟疫情期间这样合同未到期关掉的餐饮店太多了,法院也基本认同新冠疫情可归属不可抗力的范畴,允许不追究违约责任。我们权衡利弊,和团队一起共识了一个态度:只要还有一点能力,就尽量不要消耗品牌资产,哪怕我们品牌还很小。

 

对“吾汉食堂”而言,4月份有一个大事件:4月8号武汉解封。谁能想到,这样一个事件会引起我们这样一个在千里之外的广州经营热干面品牌的外卖爆单。这一天我们店的外卖数据都创了历史新高,其中一家达到了161单。那一刻让我清晰地感受到,这就是“休戚与共”。我知道,“吾汉食堂”应该活下来了。然后,我尝试查了一下百度指数,像这样的单量暴增和公众对武汉的关注度有明显的正相关关系。

 

细心的读者在这里能发现逻辑上有一环缺失了,公众对武汉的关注度提升可以推导出热干面销量的爆发,但凭什么是“吾汉食堂”收获这样的红利,而不是其他热干面经营者?原因就是疫情爆发后的餐饮江湖一片乱世,我们一直是坚持营业最长时间的品牌,不知不觉中在广州大众点评网热干面的商户排行榜上,是我们的两家店牢牢占住了第一和第三!

那天我们决定,以后每年的4月8号都是“吾汉食堂”的店庆日。